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教你打破数字化转型过程中存在的桎梏

2019年03月09日 栏目:美食

教你打破数字化转型过程中存在的桎梏 不管你身处什么行业,公司的规模有多大,又或者每年实现了多少的营收,似乎大家所面临的困境越来越相似。这也许

教你打破数字化转型过程中存在的桎梏 不管你身处什么行业,公司的规模有多大,又或者每年实现了多少的营收,似乎大家所面临的困境越来越相似。这也许是你深切的体验,

不管你身处什么行业,公司的规模有多大,又或者每年实现了多少的营收,似乎大家所面临的困境越来越相似。这也许是你深切的体验,更是 Universal Mind 在近与各种公司客户接触中得出的结论。公司、机构和组织都在当下数字化革命的冲击下显得有点儿无所适从。新形势下的挑战是那么得突兀及迅猛,是否有能力去应对不断被颠覆的商业环境,是否能够在新形势下将自己的商业资源重新进行有效地整合,这其实就是我们今天所要谈的「数字化转型」。

数字化转型的定义其实仁者见仁智者见智。我们于去年的 11 月加利福尼亚州的阿纳海姆市,在 Forrester 所举办的 CX West 论坛上,对参会者进行了调研,问他们各自心中数字化转型的理解都是什么。没有两个答案是完全一致的。

「数字化转型」这句话的表述也在各行各业以不同的面貌出现着。一开始是「我们的用户开始发生变化」这样模糊的描述,到慢慢将挑战映射到现实,觉得公司有必要去做出改变来应对挑战。也就是从公司本身的迫切性出发,衍生出来了各种各样的项目和商业行为,都是为了能够重塑某种体验,决心以自己的实践来记录一条数字化转型的教科书般的道路。由于我们所接触的行业以及与之类似的数字化转型的举措不胜枚举,我们对数字化转型有着更加深刻的理解,认为它是「追求的数字科技,使之能够将公司与用户更加紧密地连接在一起,使之创造一种独树一帜的商业竞争优势。」

这种公司与用户之间的连接,在过去是不曾出现过的,也不会被投机取巧者拿来轻易复制。它对于每一个组织、机构和公司都有着各自明确的含义。每一家公司都会在这种极具针对性的数字化转型的作用下,通过改变既定的规则而创造出完全与之前不同与客户之间的商业关系。

如果再明确点儿说,数字化转型应该具体到每一家公司上。如一个完整的生态系统,能够围绕着一个共同的桑叶目标,进行的集体创新,适应改变,并对创新思想给予的回报、

全新的环境,全新的挑战

开一个简单的站,然后再丢一个 App 到市场中,这一切是这么的轻松简单,并且又去。但是它并不会像你期望的那样发挥作用。现如今任何公司的数字体验都会被消费者拿来进行横向的比对,无论是业界圈子内,还是社交层面,又或者是跨平台的角度上,消费者都会在比对你所给予的数字体验是不是其中的。各个公司,无论大小,都会惊奇于现在的消费者进行选择、对比、和适应的能力是那么的快速,其对比之后所产生的作用是如此直接快速地影响到他们的商业模型上。

数字化的鸟巢

当公司走进了加速器,开发出各种各样的应用、前端设计和使用体验,往往在这些举措的背后隐藏着的是相互抵触的目标。而开发人员往往是匆匆忙忙地对用户的需求和期望扫上那么几眼,就在一个非移动的,封闭的工作环境中忙碌起来。这种工作方式就好比是搭建了一个鸟巢,其中充满了各种风险、维护过程中的疑难杂症、以及糟糕的用户体验。

让我们开诚布公坦承这一切吧!之所以会有这些糟糕的结果,其实根源就是固有僵化的公司运作模式。无论是在公司规章制度建设、收购了其他公司,又或者是在公司内部进行以部门为单位的任务分解,其实所有的公司都是在一套非常固定僵化的结构中刻板地执行。我们将这些结构、框架称之为一个又一个钙化的竖井。公司内所有的交流、预算、目标确定、都是独立地在每一个竖井中完成。在这样的环境下,以公司整体为出发点的数字化转型战略就很难真正施展开来。

于是就有了桎梏

正因为有了这样的「鸟巢」以及「竖井」,整个系统出现部分瘫痪的几率大大增加。这也就是数字化转型中的桎梏,使得人们往往大费周章地进行改革,出来的成绩就如蹦出来的火花一样星星点点。

那么我们该如何打破这样的桎梏呢?

为了真正地实现「数字化转型」,我们应该谨记一条颠扑不破的真理:「千里之行始于足下」。以下的几条建议值得铭记在心:

1.

教你打破数字化转型过程中存在的桎梏

如坐在直升飞机上一样去描绘你的整个战略版图

战略规划并不是非得要历时 5 个月,厚度达 600 页的书面材料。往往非常快速地,站在处去观察你自己所处的位置,以及你即将前往的地方是为明智的选择。而这一切往往只需要不到两个星期的时间就可以完成。在这样的战略目标之下,你也不用非得去聘请一组整日摆弄成吨数据的专家顾问,相反,你应该将目光着眼于现在公司现成的研究项目及数据,看从此处能否衍生出一条可行的途径。

2. 消除摩擦,打破「竖井」

有了之前战略上更加清楚可见的洞察,现在我们应该解决之前各自为战的一个个「竖井」了。你要首先去找出那些藏在「竖井」之中,有着同样的创新思路,同样也得目前僵化的格局有着清醒认识的员工,将他们各自的专业技能整合到一起,降低部门与部门之间的摩擦,提升沟通效率,让他们来协调部门之间的配合,使之能够在共同目标上形成共识。

在此基础上,你需要去考虑进行一些创新所必要的实验。这些实验必须是可行的,不是过于复杂的,能够在让人们眼前一亮的。这个时候,「竖井」内那些在各自专业有着深厚造诣的专家们可以出马了,帮你去重新完善或是挑战你之前所设想的一切。将创新理念更好地注入到充满价值的试验中。

3. 快速建立产品原型及达成共识

快速拿出产品原型的好处很多,不仅能够立刻掌握用户们的反馈情况,而且还能够成为某些实实在在的成绩拿给股东们看,进而获得他们的支持。在 University Mind,我们将这种行动称之为「愿景雏形」。在开发「愿景雏形」的过程中,你不断地快速试错、从中了解到产品所必备的一切要素,哪些能够获得用户们的注意,点燃他们的热情?而又有哪些是完全没有提供任何价值的冗余之物,而应该迅速被抛弃掉?请记得不要仅仅做一次实验就结束,你需要在「愿景雏形」中进行若干次小的实验,终你会惊奇地发现,原来作为不可能成功的你也能够开发出伟大的产品体验!

4. 发布

当你做好了一切准备,世界上的某个角落自然会有人去倾听你的想法,见证你的产品。你所拿出来的产品是「小可行化产品」(简称 MVP)。这个时候你需要用这款产品来证明自己是否真的突破了数字化转型中的桎梏。站在一边,沉住气,掏出火柴,点燃它的引信,站远后静心等它燃放。

5. 评估结果

如果你没有看到市场上立刻有所反应,请不要惊讶。毕竟数字转型中的桎梏都是多年形成的。你要看公司内部都是什么反应,谁在评论,谁在抱怨,当这个产品推出来之后公司内部的后续反应是怎样的。观察外部的反应同样至关重要。无论是从流量、留言数等指标都能看评估得出人们对这款产品的接受程度。

总的目标就是让你的公司能够在下一次创新中更加容易产出强有力的数字化的解决方案和更的数字体验。

6. 强化组织学习

组织学习能够让公司全员都能站在你的角度去对战略地图做到心中有数。同时,在组织学习的过程中,跨专业的知识经验的交汇将能够碰撞出更多更好的创意火花。

如果你能够以一次革新后产品所获得的成功来彻底去除数字转型中的桎梏,那就是再好不过了。在此你能够寻找到更好的方式来辅助成功,使之前的一系列做法成为日后开发产品的标准。在组织化的学习过程中,无论是身居高位的领导人,还是身处一线的销售员,他们都能够对这次改革有同样深刻的理解。

7.重复及扩张

故事并没有到这里就结束了。将以上实践中摸索出来的经验加以整理,将流程进行进一步地打磨,使之更加适合公司的具体情况,然后将此次在产品开发和探索中得到的这一切复制到下一轮数字化创新的过程中。

所谓的「数字化转型」听起来有点儿老掉牙,但是确实是不容我们忽视的一个领域。它需要时间来去孕育新的契机。而在这个过程中,抛弃掉固有的成见也许才是至关重要的一步。